Засідання ради завершилося рано, доходи перевищували план, маржі покращувалися. Відток клієнтів був низьким. Генеральний директор продемонстрував раді довіру стратегічну презентацію, фінансовий директор показав дисциплінований контроль витрат, а керівник відділу продажів пояснив, чому потік замовлень виглядав сильніше, ніж очікувалося. Засідання завершилося на позитивній ноті. Члени ради вирушили на вечірні напої. Настрій був розслабленим.
Шість місяців потому з’явилася нова технологія, яка потрясла ринок. Хоча лише кілька клієнтів пішли, а фінанси залишалися міцними, акції швидко впали.
Це небезпека, з якою повинні зіткнутися ради. Розлад рідко оголошує про себе під час кризи. Він часто з’являється, коли бізнес ще виглядає сильним.
Для рад, ШІ та згодом квантові обчислення і інші технології не слід розглядати як черговий технологічний тренд. Ці технології можуть перетворити ціноутворення, очікування клієнтів, кібербезпеку, розробку продуктів, потреби у талантах і саму бізнес-модель компанії.
У цьому швидкому, змінному технологічному світі ради компаній мають врахувати три наступні пункти.
Оцінюйте вартість бездіяльності, а не лише вартість прийняття
Більшість рад запитують: «Скільки коштуватиме ця ініціатива щодо ШІ?» Це легке питання.
Важче питання таке: «Яка буде вартість, якщо ми запізнімося?»
Якщо конкурент використовує ШІ для зменшення витрат, прискорення доставки, поліпшення персоналізації або швидшого запуску продуктів, вартість затримки може бути набагато більшою, ніж необхідні інвестиції. Компанія може втратити цінову владу, лояльність клієнтів і актуальність на ринку, перш ніж збитки повністю проявляться у фінансах. Кожна велика технологічна дискусія має включати аналіз «вартості бездіяльності».
Що станеться, якщо компанія запізниться на 12, 18 або 24 місяці? Які маржі опиняться під тиском? Які клієнти стануть вразливими? Який образ ринку я матиму, що вплине на майбутніх клієнтів? Які частини продукту стануть товарними?
Конкуруйте з бізнесом, поки він ще виглядає успішним
Ради часто стають більш агресивними лише тоді, коли результати погіршуються. До того моменту варіанти обмежені. Справжній тест — чи зможе рад конкурувати з менеджментом, коли доходи зростають, клієнти продовжують співпрацювати, а стратегія все ще виглядає ефективною. Успіх може розмити вашу уяву про те, що може піти не так.
Ради регулярно мають запитувати: Яка частина нашого бізнесу найбільш вразлива, якщо ШІ (або наступна велика технологічна зміна) зробить його дешевшим, швидшим або простішим у наданні? Який потік доходів залежить від тертя? Яка функція продукту може стати безкоштовною? Який процес клієнта може автоматизуватися кимось іншим?
Ці питання можуть бути некомфортними, коли справи йдуть добре. Саме тоді вони найважливіші.
Створіть компанію, яка змінить вашу теперішню компанію
Замість того, щоб питати лише про те, як захищати поточну модель, ради мають попросити менеджменту розробити конкурента, якого вони боятимуться найбільше.
Що б зробив цей конкурент інакше? Як він цінував би? Які команди створив би? Які технології використав би? Які витрати виключив би? Чи обійшов би традиційні канали розповсюдження?
Це вправа змушує компанію думати наступально. Вона підштовхує менеджмент до розгляду сміливих змін, поки вони не стали нагальними.
У випадку ШІ вплив уже помітний у програмному забезпеченні, послугах, аналітиці, підтримці, маркетингу та операціях. У випадку квантових технологій терміни можуть бути довшими, але стратегічні наслідки можуть бути значними у кібербезпеці, фінансах, фармацевтиці, логістиці та науці про матеріали.
Радам не потрібно гнатися за кожним трендом. Але коли технології змінюють основу роботи, змінюють структуру витрат, швидкість розробки, репутацію бренду та канали розповсюдження, це стає питанням для ради.
Ітай Сагі є стратегічним радником для технологічних компаній, інвесторів, генеральних директорів та рад, спеціалізується на стратегії, зростанні та M&A. Він є запрошеним автором Crunchbase News і викладачем університету зі стратегії, фінансів та підприємництва. Дізнайтеся більше на SagieCapital.com та зв’яжіться з ним на LinkedIn.
Ілюстрація: Дом Гузман
