จุดบอดในห้องประชุม: เมื่อความสำเร็จซ่อนการเปลี่ยนแปลง

การประชุมคณะกรรมการจบลงเร็ว รายได้สูงกว่าแผน อัตรากำไรดีขึ้น การลาออกของลูกค้าต่ำ ซีอีโอแนะนำแผนกลยุทธ์อย่างมั่นใจให้คณะกรรมการฟัง หัวหน้าฝ่ายการเงินแสดงให้เห็นถึงการควบคุมต้นทุนอย่างมีวินัย และหัวหน้าฝ่ายขายอธิบายว่าทำไมยอดขายในอนาคตจึงดูแข็งแกร่งกว่าที่คาดไว้ การประชุมจบลงด้วยบรรยากาศเชิงบวก สมาชิกคณะกรรมการออกไปดื่มกันต่อ บรรยากาศผ่อนคลาย

หกเดือนต่อมา เทคโนโลยีใหม่ตัวหนึ่งเข้ามาเปลี่ยนตลาด แม้ว่าจะมีลูกค้าเพียงไม่กี่รายที่ลาออกไปและฐานะการเงินยังแข็งแกร่ง แต่ราคาหุ้นกลับลดลงอย่างรวดเร็ว

นี่คือภัยที่คณะกรรมการต้องเผชิญ การเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่มักไม่ได้ประกาศตัวเองในช่วงวิกฤต มันมักปรากฏขึ้นเมื่อกิจการยังดูแข็งแกร่งอยู่

สำหรับคณะกรรมการ ปัญญาประดิษฐ์ และในที่สุดคอมพิวเตอร์ควอนตัมรวมถึงเทคโนโลยีอื่นๆ ไม่ควรถือเป็นแค่เทรนด์เทคโนโลยีอีกต่อไป เทคโนโลยีเหล่านี้สามารถพลิกโฉมราคา ความคาดหวังของลูกค้า ความปลอดภัยทางไซเบอร์ การพัฒนาผลิตภัณฑ์ ความต้องการด้านความสามารถ และโมเดลธุรกิจของบริษัทเองได้

ภายใต้โลกแห่งเทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วนี้ คณะกรรมการบริษัทควรพิจารณาประเด็นสำคัญสามข้อต่อไปนี้

วัดต้นทุนของการไม่ดำเนินการ ไม่ใช่แค่ต้นทุนของการนำเทคโนโลยีมาใช้

คณะกรรมการส่วนใหญ่ถามว่า “โครงการปัญญาประดิษฐ์นี้จะมีค่าใช้จ่ายเท่าไร?” นั่นเป็นคำถามที่ง่าย

คำถามที่ยากกว่าคือ “จะมีค่าใช้จ่ายเท่าไรหากเราล่าช้า?”

หากคู่แข่งใช้ปัญญาประดิษฐ์เพื่อลดต้นทุน เร่งการส่งมอบ ปรับปรุงการปรับแต่งส่วนบุคคล หรือเปิดตัวผลิตภัณฑ์ได้เร็วขึ้น ต้นทุนจากการล่าช้าอาจสูงกว่าการลงทุนที่จำเป็นมาก บริษัทอาจสูญเสียอำนาจในการกำหนดราคา ความภักดีของลูกค้า และความเกี่ยวข้องกับตลาด ก่อนที่ความเสียหายจะปรากฏชัดเจนในงบการเงิน การหารือเกี่ยวกับเทคโนโลยีสำคัญทุกครั้งควรรวมถึงการวิเคราะห์ "ต้นทุนของการไม่ดำเนินการ"

จะเกิดอะไรขึ้นหากบริษัทล่าช้าไป 12, 18 หรือ 24 เดือน? อัตรากำไรส่วนไหนจะถูกกดดัน? ลูกค้ากลุ่มใดจะตกอยู่ในความเสี่ยง? ภาพลักษณ์ของตลาดที่ผมจะมีจะส่งผลกระทบต่อลูกค้าในอนาคตอย่างไร? ส่วนใดของผลิตภัณฑ์จะกลายเป็นสินค้าโภคภัณฑ์?

ท้าทายธุรกิจขณะที่ยังดูประสบความสำเร็จ

คณะกรรมการมักจะเข้มแข็งขึ้นก็ต่อเมื่อผลประกอบการเริ่มอ่อนแอลง เมื่อถึงตอนนั้นทางเลือกต่างๆ จะจำกัด การทดสอบที่แท้จริงคือ คณะกรรมการจะท้าทายฝ่ายบริหารได้หรือไม่ในขณะที่รายได้กำลังเติบโต ลูกค้ายังคงต่ออายุ และกลยุทธ์ยังดูเหมือนจะทำงานได้ดี ความสำเร็จอาจทำให้คุณมองไม่เห็นว่าอะไรอาจผิดพลาดได้

คณะกรรมการควรหมั่นถามว่า: ส่วนใดของธุรกิจเราจะเปราะบางที่สุด หากปัญญาประดิษฐ์ (หรือการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีครั้งใหญ่ครั้งต่อไป) ทำให้การส่งมอบถูกลง เร็วขึ้น หรือง่ายขึ้น? กระแสรายได้ใดขึ้นอยู่กับแรงเสียดทาน? คุณสมบัติใดของผลิตภัณฑ์อาจกลายเป็นฟรี? กระบวนการใดของลูกค้าอาจถูกทำให้เป็นอัตโนมัติโดยคนอื่น?

คำถามเหล่านี้อาจรู้สึกไม่สบายใจเมื่อทุกอย่างกำลังไปได้ดี แต่นั่นแหละคือเวลาที่คำถามเหล่านี้สำคัญที่สุด

สร้างบริษัทที่จะเข้ามา disrupt บริษัทปัจจุบันของคุณ

แทนที่จะถามแค่ว่าจะปกป้องโมเดลปัจจุบันอย่างไร คณะกรรมการควรขอให้ฝ่ายบริหารออกแบบคู่แข่งที่พวกเขากลัวที่สุด

คู่แข่งนั้นจะทำอะไรแตกต่างออกไป? จะตั้งราคาอย่างไร? จะสร้างทีมงานแบบไหน? จะใช้เทคโนโลยีอะไร? จะกำจัดต้นทุนใดออกไป? จะหลีกเลี่ยงช่องทางการจัดจำหน่ายแบบดั้งเดิมหรือไม่?

การฝึกฝนนี้บังคับให้บริษัทคิดเชิงรุก มันผลักดันให้ฝ่ายบริหารพิจารณาการเปลี่ยนแปลงที่กล้าหาญก่อนที่จะกลายเป็นเรื่องเร่งด่วน

สำหรับปัญญาประดิษฐ์ ผลกระทบเริ่มเห็นได้ชัดแล้วในด้านซอฟต์แวร์ บริการ การวิเคราะห์ การสนับสนุน การตลาด และการดำเนินงาน สำหรับควอนตัม ระยะเวลาอาจยาวกว่า แต่ผลกระทบเชิงกลยุทธ์อาจมีนัยสำคัญในด้านความปลอดภัยทางไซเบอร์ การเงิน ยา โลจิสติกส์ และวิทยาศาสตร์วัสดุ

คณะกรรมการไม่จำเป็นต้องไล่ตามทุกเทรนด์ แต่เมื่อเทคโนโลยีเปลี่ยนวิธีการทำงานที่แกนกลาง เมื่อมันเปลี่ยนโครงสร้างต้นทุน ความเร็วในการพัฒนา ชื่อเสียงของแบรนด์ และช่องทางการจัดจำหน่าย มันจะกลายเป็นประเด็นระดับคณะกรรมการ

อิไท ซาเกีย เป็นที่ปรึกษาเชิงกลยุทธ์ให้กับบริษัทเทคโนโลยี นักลงทุน ซีอีโอ และคณะกรรมการ โดยเฉพาะด้านกลยุทธ์ การเติบโต และ M&A เขาเป็นผู้เขียนร่วมให้กับ Crunchbase News และเป็นอาจารย์มหาวิทยาลัยด้านกลยุทธ์ การเงิน และการเป็นผู้ประกอบการ เรียนรู้เพิ่มเติมได้ที่ SagieCapital.com และติดต่อกับเขาได้ที่ LinkedIn

ภาพประกอบ: ดอม กุซแมน