A reunião do conselho terminou cedo, a receita estava acima do planejado, as margens estavam melhorando. A rotatividade de clientes era baixa. O CEO apresentou ao conselho um plano estratégico confiante, o CFO demonstrou controle disciplinado dos custos, e o chefe de vendas explicou por que o pipeline parecia mais forte do que o esperado. A reunião terminou em uma nota positiva. Os membros do conselho saíram para tomar algo. O clima estava descontraído.
Seis meses depois, surgiu uma nova tecnologia que abalou o mercado. Embora apenas alguns clientes tenham saído e as finanças permanecessem sólidas, as ações caíram rapidamente.
Esse é o perigo que os conselhos devem enfrentar. A disrupção raramente se anuncia durante uma crise. Ela costuma aparecer quando o negócio ainda parece forte.
Para os conselhos, a IA, e eventualmente a computação quântica e outras tecnologias, não devem ser tratadas como mais uma tendência tecnológica. Essas tecnologias podem remodelar preços, expectativas dos clientes, segurança cibernética, desenvolvimento de produtos, necessidades de talentos e o próprio modelo de negócios da empresa.
Nesse mundo tecnológico em rápida evolução, os conselhos de administração devem considerar os três pontos a seguir.
Meça o custo da inação, não apenas o custo da adoção
A maioria dos conselhos pergunta: “Quanto custará essa iniciativa de IA?” Essa é a pergunta fácil.
A pergunta mais difícil é: “Qual será o custo se atrasarmos?”
Se um concorrente usar IA para reduzir custos, acelerar entregas, melhorar a personalização ou lançar produtos mais rápido, o custo do atraso pode ser muito maior do que o investimento necessário. A empresa pode perder poder de precificação, fidelidade dos clientes e relevância no mercado antes que o dano se reflita plenamente nas finanças. Toda discussão importante sobre tecnologia deveria incluir uma análise do “custo da inação”.
O que acontece se a empresa estiver 12, 18 ou 24 meses atrasada? Quais margens ficarão sob pressão? Quais clientes ficarão vulneráveis? Que imagem de mercado terei que afetará futuros clientes? Que partes do produto se tornarão commodities?
Desafie o negócio enquanto ele ainda parece bem-sucedido
Os conselhos geralmente se tornam mais agressivos apenas quando o desempenho enfraquece. Nessa altura, as opções são limitadas. O verdadeiro teste é se o conselho consegue desafiar a gestão quando a receita está crescendo, os clientes estão renovando e a estratégia ainda parece funcionar. O sucesso pode turvar sua visão sobre o que pode dar errado.
Os conselhos devem perguntar regularmente: Qual parte do nosso negócio seria mais vulnerável se a IA (ou a próxima grande mudança tecnológica) tornasse mais barato, mais rápido ou mais fácil de entregar? Qual fluxo de receita depende de atrito? Qual recurso do produto poderia se tornar gratuito? Qual processo do cliente poderia ser automatizado por outra pessoa?
Essas perguntas podem parecer desconfortáveis quando as coisas vão bem. É justamente nesse momento que elas são mais importantes.
Construa a empresa que irá disruptar sua atual empresa
Em vez de perguntar apenas como defender o modelo atual, os conselhos deveriam pedir à gestão que projetasse o concorrente que eles temeriam mais.
Como esse concorrente faria diferente? Como definiria os preços? Que equipes construiria? Que tecnologias usaria? Quais custos eliminaria? Ignoraria canais tradicionais de distribuição?
Esse exercício força a empresa a pensar ofensivamente. Empurra a gestão a considerar mudanças ousadas antes que se tornem urgentes.
Para a IA, o impacto já é visível em software, serviços, análises, suporte, marketing e operações. Para a computação quântica, o prazo pode ser maior, mas as implicações estratégicas poderão ser significativas em segurança cibernética, finanças, farmacêutica, logística e ciência de materiais.
Os conselhos não precisam correr atrás de cada tendência. Mas quando a tecnologia muda a forma como o trabalho é feito no núcleo, quando altera estruturas de custo, velocidade de desenvolvimento, reputação da marca e canais de distribuição, isso se torna uma questão de nível de conselho.
Itay Sagie é consultor estratégico para empresas de tecnologia, investidores, CEOs e conselhos, especializado em estratégia, crescimento e M&A. Ele é colaborador convidado da Crunchbase News e professor universitário de estratégia, finanças e empreendedorismo. Saiba mais em SagieCapital.com e conecte-se com ele no LinkedIn.
Ilustração: Dom Guzman
