Pertemuan dewan berakhir lebih awal, pendapatan melebihi rencana, margin semakin membaik. Tingkat keluaran pelanggan rendah. CEO memandu dewan melalui deck strategi yang penuh percaya diri, CFO menunjukkan pengendalian biaya yang disiplin, dan kepala penjualan menjelaskan mengapa saluran bisnis terlihat lebih kuat dari perkiraan. Pertemuan berakhir dengan catatan positif. Para anggota dewan pergi minum-minum. Suasana santai.
Enam bulan kemudian, muncul teknologi baru yang mengguncang pasar. Meskipun hanya sedikit pelanggan yang berhenti dan kondisi keuangan tetap kuat, harga saham turun dengan cepat.
Inilah bahaya yang harus dihadapi dewan. Gangguan jarang mengumumkan dirinya sendiri saat krisis. Biasanya muncul ketika bisnis masih terlihat kuat.
Bagi dewan, AI, dan akhirnya komputasi kuantum, serta teknologi lainnya, tidak boleh dianggap sebagai sekadar tren teknologi lain. Teknologi-teknologi ini dapat membentuk ulang penetapan harga, ekspektasi pelanggan, keamanan siber, pengembangan produk, kebutuhan talenta, dan bahkan model bisnis perusahaan itu sendiri.
Dalam dunia teknologi yang berkembang pesat ini, dewan perusahaan harus mempertimbangkan tiga hal berikut.
Ukur biaya tidak bertindak, bukan hanya biaya adopsi
Sebagian besar dewan bertanya: “Berapa biaya inisiatif AI ini?” Itu pertanyaan mudah.
Pertanyaan yang lebih sulit adalah: “Apa yang akan terjadi jika kita terlambat?”
Jika pesaing menggunakan AI untuk mengurangi biaya, mempercepat pengiriman, meningkatkan personalisasi, atau meluncurkan produk lebih cepat, biaya keterlambatan bisa jauh lebih besar daripada investasi yang dibutuhkan. Perusahaan mungkin kehilangan daya tarik harga, loyalitas pelanggan, dan relevansi pasar sebelum kerusakan sepenuhnya terlihat dalam laporan keuangan. Setiap pembahasan teknologi utama harus mencakup analisis “biaya tidak bertindak”.
Apa yang terjadi jika perusahaan tertinggal 12, 18, atau 24 bulan? Margin mana yang akan terkena tekanan? Pelanggan mana yang menjadi rentan? Citra pasar seperti apa yang akan saya miliki sehingga memengaruhi klien masa depan? Bagian mana dari produk yang akan menjadi komoditas?
Tantang bisnis selagi masih terlihat sukses
Dewan sering kali menjadi lebih agresif hanya ketika kinerja mulai lemah. Pada saat itu, opsi sudah terbatas. Ujian sebenarnya adalah apakah dewan bisa menantang manajemen ketika pendapatan sedang tumbuh, pelanggan memperbarui kontrak, dan strategi masih tampak berhasil. Kesuksesan bisa mengaburkan pandangan Anda tentang apa yang bisa salah.
Dewan harus secara rutin bertanya: Bagian mana dari bisnis kita yang paling rentan jika AI (atau perubahan teknologi besar berikutnya) membuatnya lebih murah, lebih cepat, atau lebih mudah untuk dijalankan? Aliran pendapatan mana yang bergantung pada gesekan? Fitur produk mana yang bisa menjadi gratis? Proses pelanggan mana yang bisa diotomatisasi oleh pihak lain?
Pertanyaan-pertanyaan ini mungkin terasa tidak nyaman ketika segalanya berjalan baik. Justru saat itulah mereka paling penting.
Bangun perusahaan yang akan mengganggu perusahaan Anda saat ini
Alih-alih hanya bertanya bagaimana cara mempertahankan model saat ini, dewan harus meminta manajemen merancang pesaing yang paling ditakuti.
Apa yang akan dilakukan pesaing itu secara berbeda? Bagaimana mereka menetapkan harga? Tim apa yang akan mereka bangun? Teknologi apa yang akan mereka gunakan? Biaya mana yang akan mereka hilangkan? Akankah mereka melewati saluran distribusi tradisional?
Latihan ini memaksa perusahaan berpikir secara ofensif. Ini mendorong manajemen untuk mempertimbangkan perubahan berani sebelum situasi menjadi mendesak.
Untuk AI, dampaknya sudah terlihat di perangkat lunak, layanan, analitik, dukungan, pemasaran, dan operasional. Untuk kuantum, jangka waktunya mungkin lebih panjang, tetapi implikasi strategisnya bisa sangat signifikan dalam keamanan siber, keuangan, farmasi, logistik, dan ilmu material.
Dewan tidak perlu mengejar setiap tren. Tetapi ketika teknologi mengubah cara kerja di inti bisnis, ketika mengubah struktur biaya, kecepatan pengembangan, reputasi merek, dan saluran distribusi, hal ini menjadi isu tingkat dewan.
Itay Sagie adalah penasihat strategis bagi perusahaan teknologi, investor, CEO, dan dewan, yang berspesialisasi dalam strategi, pertumbuhan, dan merger & akuisisi. Ia adalah kontributor tamu di Crunchbase News dan dosen universitas tentang strategi, keuangan, dan kewirausahaan. Pelajari lebih lanjut di SagieCapital.com dan hubungi dia di LinkedIn.
Illustrasi: Dom Guzman
