La réunion du conseil s'est terminée en avance ; les revenus étaient supérieurs aux prévisions, et les marges s'amélioraient. Le taux de désabonnement des clients était faible. Le PDG a présenté au conseil une stratégie convaincante, le directeur financier a démontré un contrôle rigoureux des coûts, et le responsable des ventes a expliqué pourquoi le pipeline semblait plus solide que prévu. La réunion s'est achevée sur une note positive. Les membres du conseil sont sortis boire un verre. L'ambiance était détendue.
Six mois plus tard, une nouvelle technologie est apparue, bouleversant le marché. Bien que seuls quelques clients aient quitté l'entreprise et que les résultats financiers restent solides, l'action a chuté rapidement.
C'est le danger auquel les conseils d'administration doivent faire face. La disruption ne s'annonce rarement pendant une crise. Elle apparaît souvent alors que l'entreprise semble encore solide.
Pour les conseils d'administration, l'intelligence artificielle, puis éventuellement l'informatique quantique et d'autres technologies, ne devraient pas être traitées comme une simple tendance technologique. Ces technologies peuvent remodeler les prix, les attentes des clients, la cybersécurité, le développement produit, les besoins en talents et même le modèle économique de l'entreprise elle-même.
Dans ce monde technologique en évolution rapide, les conseils d'administration devraient prendre en compte les trois points suivants.
Mesurer le coût de l'inaction, pas seulement celui de l'adoption
La plupart des conseils se demandent : « Combien coûtera cette initiative d'intelligence artificielle ? » C'est la question facile.
La question plus difficile est : « Quel sera le coût si nous tardons ? »
Si un concurrent utilise l'intelligence artificielle pour réduire les coûts, accélérer la livraison, améliorer la personnalisation ou lancer des produits plus rapidement, le coût du retard pourrait être bien supérieur à l'investissement nécessaire. L'entreprise pourrait perdre son pouvoir de fixation des prix, sa fidélité client et sa pertinence sur le marché avant que les conséquences financières ne soient pleinement visibles. Toute discussion majeure sur la technologie devrait inclure une analyse du « coût de l'inaction ».
Que se passera-t-il si l'entreprise accuse 12, 18 ou 24 mois de retard ? Quelles marges seront sous pression ? Quels clients deviendront vulnérables ? Quelle image de marque aurai-je qui affectera les futurs clients ? Quelles parties du produit deviendront des commodités ?
Remettre en question l'entreprise tant qu'elle semble encore réussir
Les conseils d'administration deviennent souvent plus agressifs uniquement lorsque la performance se dégrade. À ce moment-là, les options sont limitées. Le véritable test est de savoir si le conseil peut remettre en question la direction lorsque les revenus augmentent, les clients renouvellent leur contrat et que la stratégie semble toujours fonctionner. Le succès peut brouiller votre vision de ce qui pourrait mal tourner.
Les conseils devraient régulièrement se demander : quelle partie de notre activité serait la plus vulnérable si l'intelligence artificielle (ou le prochain grand changement technologique) rendait la prestation moins coûteuse, plus rapide ou plus facile ? Quel flux de revenus dépend de la friction ? Quelle caractéristique du produit pourrait devenir gratuite ? Quel processus client pourrait être automatisé par quelqu'un d'autre ?
Ces questions peuvent sembler inconfortables lorsque tout va bien. C'est précisément à ce moment-là qu'elles comptent le plus.
Construire l'entreprise qui perturberait votre entreprise actuelle
Au lieu de se demander seulement comment défendre le modèle actuel, les conseils devraient demander à la direction de concevoir le concurrent qu'ils redouteraient le plus.
Qu'est-ce que ce concurrent ferait différemment ? Comment fixerait-il ses prix ? Quelles équipes construirait-il ? Quelles technologies utiliserait-il ? Quels coûts éliminerait-il ? Contournerait-il les canaux de distribution traditionnels ?
Cet exercice oblige l'entreprise à penser de manière offensive. Il pousse la direction à envisager des changements audacieux avant qu'ils ne deviennent urgents.
Pour l'intelligence artificielle, l'impact est déjà visible dans les logiciels, les services, l'analyse, le support, le marketing et les opérations. Pour l'informatique quantique, le délai pourrait être plus long, mais les implications stratégiques pourraient être importantes en cybersécurité, finance, pharmacie, logistique et science des matériaux.
Les conseils n'ont pas besoin de courir après chaque tendance. Mais lorsque la technologie modifie la façon dont le travail est effectué au cœur de l'entreprise, lorsqu'elle change les structures de coûts, la vitesse de développement, la réputation de la marque et les canaux de distribution, cela devient une question de niveau de conseil.
Itay Sagie est un conseiller stratégique pour les entreprises technologiques, les investisseurs, les PDG et les conseils d'administration, spécialisé dans la stratégie, la croissance et les fusions-acquisitions. Il est contributeur invité à Crunchbase News et enseignant universitaire en stratégie, finance et entrepreneuriat. En savoir plus sur SagieCapital.com et le contacter sur LinkedIn.
Illustration : Dom Guzman
