Réécrire votre pitch : le SaaS n'est pas mort, mais le manuel d'actions pour les fondateurs est en train de changer.

15 Jun, 2026parCrunchbase

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Pendant des décennies, le manuel de la SaaS était clair : des flux de revenus prévisibles, une marge brute très élevée, une acquisition client efficace et une forte rétention nette des revenus rendaient une startup très attractive pour les investisseurs. Ces indicateurs ont permis la création d'unicorns et ont défini la manière dont les investisseurs évaluaient les investissements en SaaS.

Mais aujourd'hui, avec le lancement des LLM et dans l'ombre de la « SaaSpocalypse », 30 ans de stabilité relative de la SaaS ont été brisés et le manuel est en train d'être réécrit à l'encre invisible.

Si vous êtes un fondateur de SaaS — surtout si vous lève des fonds — cela pourrait entraîner de l'incertitude et de la confusion. Vous pourriez perdre le sommeil car toute la trajectoire du marché est incertaine. Les investisseurs eux-mêmes tentent d'anticiper comment le modèle économique de la SaaS va évoluer et, au final, ce que votre entreprise devrait être. Pour ajouter encore plus de confusion, le modèle que défendent beaucoup de VC (SaaS et services, quelqu'un ?) ne ressemble en rien à la SaaS traditionnelle. Alors, que devrait faire un fondateur ?

Ignorez la SaaS du jour

Ivan Nikkhoo/Navigate Ventures Ivan Nikkhoo de Navigate Ventures

Dans un récent article de blog, Julien Bek, associé chez Sequoia Capital, a fait valoir que la prochaine société à mille milliards de dollars sera une entreprise de logiciels déguisée en société de services, qui vendra à la fois des outils et des résultats.

Sa logique est simple : pour chaque dollar dépensé en logiciel, six sont dépensés en services. Pendant ce temps, les LLM sont en train de banaliser de nombreux produits SaaS natifs de l'IA avant même qu'ils n'aient eu la chance de se développer. Dans ce monde, argue Bek, c'est le jugement — et non le logiciel — qui est l'actif rare, et les clients finiront par payer pour les résultats, pas pour les licences.

Pour les fondateurs, des conseils comme ceux-ci peuvent être séduisants à suivre. Si les marges du logiciel se rétrécissent et que l'IA érode les avantages concurrentiels, pourquoi ne pas suivre la tendance, ajouter des services et ouvrir de nouveaux canaux de revenus ?

Les fondateurs doivent faire attention à suivre ces conseils à la mode, car ils sont largement motivés par l'anxiété des investisseurs et moins par la réalité du marché. Ce que les VC répondent vraiment, ce sont deux préoccupations distinctes : comment réduire le risque qu'une entreprise de leur portefeuille soit perturbée par les modèles de base, et comment s'adapter à une nouvelle économie de la SaaS où le logiciel seul pourrait ne plus offrir les mêmes marges, la même défensibilité ou les mêmes primes de croissance qu'avant.

Les fondateurs devraient plutôt être prêts à répondre à cette question pratique : quelles parties de leur activité comptent encore, quelles parties ont changé, et comment doivent-ils s'adapter dans ce contexte. Si l'offre n'est pas essentielle aux opérations de l'entreprise, un pivot sera probablement nécessaire.

La remise à zéro du marché est réelle, et oui, cela affecte votre pitch

L'état d'esprit « croissance à tout prix » a disparu. À sa place, les investisseurs se concentrent sur l'efficacité du capital et des ventes, la rétention brute et nette, ainsi que sur la règle des 40, la rétention brute, le retour sur investissement du CAC et le multiple de burn.

Cela signifie pour votre pitch : un fondateur de SaaS solide doit aujourd'hui pouvoir démontrer un angle fort, un acheteur clair, une utilisation intense, un ROI mesurable et une feuille de route produit qui évolue d'une solution ponctuelle vers une plateforme.

La barre est passée de « Cette entreprise peut-elle croître ? » à « Cette entreprise peut-elle croître de manière efficace et organique, fidéliser ses clients face à l'examen budgétaire et multiplier la valeur à mesure qu'elle grandit ? »

Les startups IA peuvent croître à des taux sans précédent, mais une hypercroissance précoce peut être trompeuse lorsque les coûts de transition sont faibles et que la rétention n'est pas prouvée. Les investisseurs sont enthousiasmés par la croissance de l'IA, mais de plus en plus sceptiques face à la nouveauté de l'IA.

Une démo ne suffit pas. Il faut prouver que l'IA crée une propriété durable des workflows, et non une expérimentation temporaire. Rappelez-vous : si cela prend moins d'un an pour créer une entreprise avec les outils actuels, sans un avantage concurrentiel suffisant, il faudra encore moins de temps pour créer une entreprise encore meilleure afin de concurrencer celle-ci dans 12 mois.

Il faut se concentrer sur la création d'un système d'intelligence ou d'un système d'exploitation vertical pour une entreprise. Comprendre les workflows est essentiel. Les fonctionnalités et caractéristiques ne suffisent plus.

Votre modèle tarifaire va changer

Le modèle tarifaire basé sur les sièges n'est plus toujours la bonne réponse. Si votre IA effectue le travail de manière autonome, les clients n'ont pas besoin de plus de sièges pour obtenir plus de valeur. Cela pousse le marché vers des modèles basés sur l'utilisation, la consommation et les résultats. Le rapport State Of AI de Battery Ventures note que la tarification à long terme évolue vers une tarification basée sur la valeur et les résultats, et que les améliorations continues du coût de l'intelligence pourraient finir par aider à augmenter les marges.

Dans l'ancien modèle SaaS, la valeur était liée à l'accès : sièges, utilisateurs, départements. À l'ère de l'IA, la valeur est liée aux résultats. Le logiciel n'aide plus seulement les employés à accomplir des tâches. Il commence à les exécuter directement : écrire du code, examiner des contrats, résoudre des tickets de support, analyser des données financières, automatiser les workflows de back-office.

Ayez un grand avantage concurrentiel

Les catégories prometteuses d'IA attirent 2 à 3 fois plus de concurrents que les années précédentes, tandis que les grands acteurs historiques de la SaaS lancent agressivement des produits IA, acquièrent des startups et recrutent des talents en IA. Les investisseurs vous demanderont directement : quel est votre avantage concurrentiel ? Est-ce une position véritablement défendable, ou une fonctionnalité que Salesforce 1, ServiceNow ou Microsoft pourraient livrer en un trimestre ?

L'IA élargit considérablement le marché adressable pour les logiciels. La SaaS traditionnelle captait les budgets logiciels. La SaaS enrichie par l'IA peut capter les dépenses en services, en main-d'œuvre et en processus externalisés. Battery présente cela comme une expansion majeure du logiciel cloud vers l'automatisation des services et le remplacement de la main-d'œuvre humaine — une opportunité bien plus grande que les vagues précédentes de la SaaS.

Règles du jeu

Le marché est ouvert aux entreprises de SaaS exceptionnelles. Mais la barre est plus haute, et les investisseurs ont vu assez de pitches sur l'IA pour être sceptiques face à ce thème. Ce qu'ils veulent entendre de vous : un problème précis rencontré par vos clients avec des preuves d'une demande urgente ; des preuves de rétention, pas seulement d'adoption initiale ; des métriques d'efficacité qui tiennent sous examen ; et une explication claire et concrète de la façon dont l'IA améliore votre produit, votre modèle commercial et le ROI de vos clients.

Les fondateurs qui obtiendront des financements dans cet environnement seront des experts du domaine qui comprennent profondément le workflow de leurs clients, là où l'IA peut remplacer, compléter ou accélérer en toute sécurité le travail humain, et des opérateurs disciplinés qui comprennent les compromis économiques : quand utiliser les modèles de pointe, quand utiliser des modèles spécialisés plus petits, quand affiner, et quand conserver l'examen humain.

Ivan Nikkhoo est associé gérant chez Navigate Ventures. Il possède plus de 41 ans d'expérience mondiale à haut niveau dans le secteur technologique en tant qu'investisseur chevronné, entrepreneur, membre du conseil d'administration et éducateur axé sur l'aide aux équipes à se préparer à la croissance rapide, à l'expansion et aux événements de liquidation.