La reunión del consejo terminó temprano, los ingresos superaron el plan y los márgenes mejoraban. La rotación de clientes era baja. El director ejecutivo presentó al consejo una estrategia confiada, el director financiero mostró un control disciplinado de los costos y el jefe de ventas explicó por qué el pipeline lucía más sólido de lo esperado. La reunión terminó con un tono positivo. Los miembros del consejo salieron a tomar algo. El ambiente estaba relajado.
Six meses después, apareció una nueva tecnología que sacudió el mercado. Aunque solo unos pocos clientes se fueron y las finanzas seguían fuertes, la acción cayó rápidamente.
Este es el peligro que los consejos deben enfrentar. La disrupción rara vez se anuncia durante una crisis. A menudo aparece cuando el negocio todavía parece fuerte.
Para los consejos, la IA, y eventualmente la computación cuántica y otras tecnologías, no deberían tratarse como otra tendencia tecnológica. Estas tecnologías pueden reconfigurar precios, expectativas de los clientes, ciberseguridad, desarrollo de productos, necesidades de talento y el propio modelo de negocio de la empresa.
Bajo este ritmo acelerado y en constante evolución tecnológica, los consejos de administración deberían considerar los siguientes tres puntos.
Mida el costo de la inacción, no solo el costo de la adopción
La mayoría de los consejos preguntan: «¿Cuánto costará esta iniciativa de IA?» Esa es la pregunta fácil.
La pregunta más difícil es: «¿Cuál será el costo si nos retrasamos?»
Si un competidor utiliza IA para reducir costos, acelerar la entrega, mejorar la personalización o lanzar productos más rápido, el costo del retraso podría ser mucho mayor que la inversión requerida. La empresa podría perder poder de fijación de precios, lealtad de los clientes y relevancia en el mercado antes de que el daño se refleje plenamente en las finanzas. Cada discusión importante sobre tecnología debería incluir un análisis del «costo de la inacción».
¿Qué sucede si la empresa está 12, 18 o 24 meses atrás? ¿Qué márgenes quedan bajo presión? ¿Qué clientes se vuelven vulnerables? ¿Qué imagen de mercado tendré que afectará a futuros clientes? ¿Qué partes del producto se volverán commodities?
Desafíe al negocio mientras aún parece exitoso
Los consejos suelen volverse más agresivos solo cuando el desempeño se debilita. Para entonces, las opciones son limitadas. La verdadera prueba es si el consejo puede desafiar a la gerencia cuando los ingresos están creciendo, los clientes se renuevan y la estrategia aún parece funcionar. El éxito puede nublar su visión sobre lo que podría salir mal.
Los consejos deberían preguntarse regularmente: ¿Qué parte de nuestro negocio sería más vulnerable si la IA (o el próximo gran cambio tecnológico) lo hiciera más barato, más rápido o más fácil de entregar? ¿Qué flujo de ingresos depende de la fricción? ¿Qué característica del producto podría volverse gratuita? ¿Qué proceso del cliente podría ser automatizado por otra persona?
Estas preguntas pueden resultar incómodas cuando las cosas van bien. Precisamente entonces es cuando más importan.
Construya la empresa que podría desplazar a su actual empresa
En lugar de preguntarse solo cómo defender el modelo actual, los consejos deberían pedir a la gerencia que diseñe al competidor que más temerían.
¿Qué haría ese competidor diferente? ¿Cómo fijaría los precios? ¿Qué equipos construiría? ¿Qué tecnologías usaría? ¿Qué costos eliminaría? ¿Esquivaría los canales tradicionales de distribución?
Este ejercicio obliga a la empresa a pensar de manera ofensiva. Empuja a la gerencia a considerar cambios audaces antes de que se vuelvan urgentes.
Para la IA, el impacto ya es visible en software, servicios, análisis, soporte, marketing y operaciones. Para la computación cuántica, la línea de tiempo podría ser más larga, pero las implicaciones estratégicas podrían ser significativas en ciberseguridad, finanzas, farmacia, logística y ciencia de materiales.
Los consejos no necesitan seguir cada tendencia. Pero cuando la tecnología cambia la forma en que se realiza el trabajo en el núcleo, cuando modifica las estructuras de costos, la velocidad de desarrollo, la reputación de la marca y los canales de distribución, se convierte en un tema de nivel de consejo.
Itay Sagie es asesor estratégico para empresas de tecnología, inversores, directores ejecutivos y consejos, especializado en estrategia, crecimiento y M&A. Es colaborador invitado en Crunchbase News y docente universitario sobre estrategia, finanzas y emprendimiento. Más información en SagieCapital.com y conéctese con él en LinkedIn.
Ilustración: Dom Guzman
